记者：在国家实行宏观调控的大背景下，集团三届二次职代会提出将房地产开发打造成第二主业，请问是否为时已晚？ 邱录军：将房地产开发打造成第二主业，这首先是集团发展战略所决定的。 　　我理解集团战略管理的中心任务就是要使企业获得并保持在行业的竞争优势，其核心就是使自身内部资源优势与外部条件达到最佳配置。在外部条件中，随着城镇化不断推进及人民生活水平的不断提高，加之国家对住房分配体制的改革，必然对房地产有着极大的市场需求。而我们的主业就是房建，所以房地产作为与建筑业最相关的产业，我们建工集团必须在其中占有一席之地。 　　其次是产业结构调整的需要。 　　集团从事建筑业已有57年历史，传统产业是房建及建筑安装。随着建筑业的发展，除了农民工之外，传统的施工工作已变成了建筑产业的最末端，因此，集团几年前就提出了产业升级的概念，主张延伸产业链，提升价值链。建筑业产业链上游最具投资价值的就是房地产业，这也是我们建筑队伍长期以来为各大房地产商做施工所看到并悟出的道理。 　　第三，这也是集团所属房地产公司发展的必然选择。 　　包括省房地产公司在内，集团有五六家房地产公司，由于种种原因，未得到很好的发展，其中主要原因就是认识不统一，重视不够，致使资金投入不足，或被“抽血”，所创造的效益被用于为生存而必须投入的方面。作为高利润但又是高投入高风险的产业，无投入当然就不可能获得高回报。为了体现企业的价值，集团就必须高度重视，作为房建主业之后的第二主业来抓，也是必然的选择。 　　至于是否为时已晚的问题，我想虽然现在已不是最好的发展机会，但只要集团上下认识到位，将房地产开发列为第二主业来打造，也为时不晚，房地产业还有巨大的发展空间。当然，现在土地政策、规划要求及金融环境等更加严格，市场更加规范后，进入的难度也是可想而知的。 记者：集团涉足房地产开发已有16年历史了，请问邱副总对这16年有何评价？ 邱录军：对集团涉足房地产开发16年的历史，我无法进行评价，我是集团成员中的新兵，也没有资格对以前的工作作出评价，更不能用现在的情况去评判过去的决策，毕竟条件环境都不同了。当然，凡是现在发展较好的房地产企业都是抓住1999-2000年，或是抓住了2003-2004年的发展机遇。这是两次最难得的机遇，2006年后期特别是近年很难拿到土地，或者成本很高，投入很大，我们更是很难进入了。 记者：总而言之，16年来我们不过是小打小闹而已，然而就是这样的小打小闹，16年中也不乏对其持否定态度的干部职工，他们认为老建老建，本分就是应当老老实实地盖房子，搞开发是不务正业。那么请问我们的同行，那些同我们身份相同的外省建工集团，对房地产开发是个什么态度？是怎么做的？ 邱录军：据我的不完全了解，省市级建筑企业或是由省市级建筑企业改制的施工企业，几乎都成立了房地产公司，多数都冠有××建工房地产公司的名称。做得好的很多，和我们省房相当的也不少，还有一些还不如省房。做得好的如上海建工房地产有限公司，它是上海开发商十强、上海房地产十大著名企业，始建于1985年，1998年改制为建工房地产有限公司，注册资本金8亿元，其经验是改制早、观念新、投入大、管理好。还有东部地区的浙江建工房地产有限公司，成立于1993年，2002年改制成有限公司，注册资本金1亿元，总资产18亿元，产值达70多亿元。西部地区的如重庆建工房地产开发公司，注册资本金1亿元，总资产5.5亿元，为重庆房地产五十强企业，1997年成立，独立开发31万平方米，联合开发24万平方米，在建1.65万平方米，开发近20个小区，形成较好品牌。它们有一个共同特点就是都取得了良好的经济效益，为发展奠定了坚实的基础。 记者：整合集团内部房地产开发资源问题，总公司提出已久，请问进展如何？ 邱录军：集团内部有五六家房地产公司，但情况各不相同，如省房为集团独资未改制企业，有些是集团参股的有限责任公司（如建工房地产公司），还有些是子公司控股的股权多元化有限公司（如南疆房地产公司）。各家公司经营状况多不太理想，而且土地资源不足、资金严重不足是普遍存在的问题。所以整合无太大必要，无法形成强强联合或优势互补的效果，尤其是股权结构的不同决定了很难有整合的基础，但理论上有联合开发的可能性。既然无法形成整合方案，当然也不会有实质性进展。 记者：要将房地产开发打造成为集团的第二主业，请问总公司在战略、策略两个方面是否已有总体思路和方案？ 邱录军：全省房地产业发展的形势已发生巨大变化。受美国次贷危机的警示和我国从紧货币政策的影响，房地产进入平稳发展的同时，也使房地产企业普遍进入融资艰难期。购房者普遍趋于谨慎和观望，使房地产公司资金链条十分紧张。但在我国住房的需求及美元贬值、人民币升值等大的背景下，房地产投资仍然很热，增幅保持高位。如云南省今年一季度完成房地产投资99.37亿元，同比增长64.4%，增速居全国第四位，占城镇固定资产投资比重的25.7%，同比提高7.5个百分点（全国同期房地产开发投资增幅为32.1%），势头依然较猛，潜力及发展空间仍然较大。同时，州市房地产市场依然很火。 从集团内部情况看，集中人力物力财力打造房地产为第二主业已成为共识，政策氛围好。但资金链依然绷得很紧，同时，以前没有可开发土地储备，所以短期内要有大的发展很不容易，期望值不能太高。 综上分析，集团房地产发展应该走行政事业单位代建、联合开发、州市市场开拓及盘活存量土地之路。 第一，行政事业单位代建是现在正在操作的主要方式。如省房已取得的呈贡大学园区教工住宅代建项目、南疆房地产正在实施的省民政厅代建项目、省房正在商谈的国开行办公大楼代建项目等。此类合作方式土地取得方式有利，资金压力较小，融资方案易行，但利润空间较小。 第二，联合开发是指与有土地而受资金影响、无开发实力的企业联合开发，缩短启动时间，缩减土地费用，发挥省房资质和品牌优势。此战略正在实施中，现正与多家已取得土地使用权、但未启动开发的公司洽谈合作。 第三，州市市场开拓。进入昆明市场难度较大，转向开拓州市房地产市场。南疆房地产在大姚开发项目获得成功，建工房地产在永善金江锦城也有较大面积商铺及住宅开发。 第四，盘活存量土地是集团倡导的利用现有存量土地，一方面争取商业房地产开发，另一方面争取经济适用房建设的方式。如建工大院土地开发正在积极讨论和争取之中。各子公司政府划拨工业用地尽可能采用经济适用房开发建设的方式，一方面盘活土地，另一方面切实解决职工住房困难的问题，总公司将全力支持各子公司组织建盖经济适用房。 此外，我个人主张省房公司应引进战略合作伙伴，改制为有限责任公司，彻底从机制上、从资金实力上实现大飞跃，尤其在用人机制上和激励约束机制上实现与市场的接轨，真正做大做强省房公司。 还值得重视的是，房地产开发应与将要成立的乡投公司结合起来，乡投公司多为长线项目，通过政府项目获取一定土地进行房地产开发取得短期开发效益，两者优势互补，共同实现资金运作及品牌价值。 记者：4月25日本报在第一版报道了省房公司晋升一级资质的消息。按国家有关规定，一级资质房地产公司可在全国范围内从事开发业务，请问省房可有 “走出去”的打算？ 邱录军：省房已于年初取得房地产开发一级资质，可以进入周边市场开发，在引入有实力战略合作伙伴增强资金实力后，可以借助未来海外投资公司到东南亚进行房地产开发，或在借北部湾开发及四川灾后重建过程中利用房地产一级资质参与房地产项目，争取好的社会效益和经济效益。 （全文已刊登于《云南建工通讯》6月10日头版）